Comprar uma ferramenta de inteligência artificial pode ser uma decisão rápida e óbvia. Mas transformar esse investimento em melhoria para clientes, equipes e resultados exige escolhas e caminhos longos e, por vezes, difícil.
“É preciso definir o problema, rever processos e estabelecer critérios para avaliar o que mudou.”
Essa relação entre inovação, tecnologia e estratégia foi o tema do podcast Lonax Play, com Nayara Namorato, que foi ao ar em 6 de outubro, às 20h, no canal da Lonax no YouTube.
Fundadora da VIO Futuro e mestre em Inovação Tecnológica pela UFMG, Nayara é especialista em transformação digital, inovação e experiência do cliente. São mais de 18 anos em design, estratégia e desenvolvimento de negócios, com trajetória em Stellantis, FIEMG, Deloitte e Hotmart, além de projetos para mega empresas como a Vale. Palestrante e professora na FGV, PUC Minas e programas de Liderança Executiva, tem formações em futurismo, design, agilidade e inteligência artificial.
As impressionantes inovações chineses vistas e sentidas de perto
Uma passagem recente pela China acrescentou referências a essa discussão. No artigo publicado em 21 de setembro em suas redes, Nayara relata uma viagem de robotáxi pelas ruas de Pequim e uma visita a um ambiente de treinamento de robôs. São experiências que, ela entende, demonstram, na prática, o aprendizado tecnológico em contato com situações reais.
Em outro texto, dedicado a Shenzhen, a especialista destaca a proximidade entre fabricantes e fornecedores de componentes. Sua observação desloca a atenção do produto acabado para as condições que permitem desenvolvê-lo. Para uma empresa brasileira, essa perspectiva convida a examinar relações com parceiros, acesso a conhecimento e capacidade de execução.
“Uma experiência internacional oferece referências, mas não resolve limitações de orçamento, formação profissional ou estrutura produtiva no Brasil. O exercício mais útil é identificar qual problema merece prioridade e quais recursos estão disponíveis para enfrentá-lo”.
Uma indústria pode começar pelo desperdício; uma distribuidora, pelos atrasos; um prestador de serviços, pelas falhas que obrigam o cliente a repetir informações.
O uso inteligente da IA
A inteligência artificial merece o mesmo exame. A possibilidade de acelerar uma tarefa deve ser acompanhada da verificação de qualidade e da definição de quem responde pelo resultado. Se uma equipe produz mais conteúdo, mas precisa refazer parte dele, o ganho anunciado pode diminuir. O uso empresarial exige olhar para o processo completo, inclusive revisão, tratamento das informações e efeitos sobre a experiência do cliente.
A simbiose entre empresas como geradora de conhecimento
Outra frente é o relacionamento entre empresas e fontes externas de conhecimento. A dissertação de Nayara, defendida na UFMG em 2021, investigou a capacidade de absorção na relação entre grandes empresas e startups. O tema traz uma pergunta pertinente à gestão: como incorporar o aprendizado de uma parceria à rotina?
Contratar um projeto e participar de encontros são etapas possíveis; a transformação depende do que a organização consegue aplicar depois. Para negócios industriais e relações entre empresas, essa aplicação pode ser examinada em indicadores próximos da operação: perdas, retrabalho, cumprimento de prazos e qualidade do atendimento.
A escolha do indicador deve acompanhar o objetivo do projeto. “Crescer em vendas, por exemplo, exige uma análise diferente daquela destinada a reduzir falhas de produção.”
Critérios definidos antes do teste ajudam a decidir se a iniciativa deve avançar, mudar ou ser encerrada.
“O futuro dos negócios passa por decisões, sujeitas a avaliação e revisão”, resume a especialista e entrevistada, para quem fizemos algumas indagações:
Lonax Play – Qual é a principal decisão estratégica que uma empresa precisa tomar hoje para se preparar para o futuro dos negócios?
Nayara – Para mim, uma das principais decisões é parar de tratar tecnologia e inovação como áreas separadas do restante da empresa.
Durante muito tempo, tecnologia ficou muito concentrada na TI, como se entender de tecnologia fosse responsabilidade de um único setor. Só que isso já não funciona mais.
Hoje, tecnologia precisa fazer parte do repertório de todas as áreas e da skill de todos os profissionais. Isso não significa que todo mundo precisa saber programar. Significa entender as possibilidades da tecnologia, saber identificar onde ela pode gerar valor e conseguir usá-la para melhorar a forma como trabalha.
O mesmo vale para inovação. Ela não pode ficar restrita a um laboratório, um comitê ou uma área específica. Precisa estar incorporada à maneira como as pessoas pensam e resolvem problemas.
E, no fundo, isso é sobre agilidade. A gente não tem mais tempo de identificar um problema, mandar para a TI, esperar. Ou identificar uma oportunidade e mandar para a área de inovação. Precisamos reduzir esse tempo entre perceber um problema e conseguir agir sobre ele.
Por isso, tecnologia e inovação precisam deixar de ser apenas áreas e passar a ser modelos mentais distribuídos pela empresa.
Lonax Play – O que sua experiência na China ensinou sobre transformar experimentos em soluções usadas em escala, e o que pode ser adaptado à realidade brasileira?
Nayara – Uma coisa que me impressionou muito na China foi a experimentação em escala. Estamos falando de um mercado enorme, com uma população muito grande e uma competição muito intensa. Isso cria um ambiente em que as empresas precisam desenvolver, testar e evoluir muito rápido, uma corrida constante por qualidade, eficiência e novas soluções, que acelera muito o desenvolvimento.
Mas nada disso seria possível se existisse um medo excessivo de errar.
Culturalmente me chamou atenção a disposição para colocar algo no mercado, testar, perceber que não funcionou, mudar e até retirar aquela solução, ou seja, não tem apego a um produto, a uma inovação. Uma das empresas que observei foi a Huawei, por exemplo, hoje atua em telecomunicações, dispositivos, cloud, energia e soluções automotivas, ou seja, o core passa ser tecnologia e não um produto ou um nicho específico.
E talvez esse seja um dos principais aprendizados que podemos trazer para o Brasil: experimentar precisa ser rápido, e a gente precisa ter coragem tanto para colocar uma ideia na rua quanto para tirá-la.
O que observo nas empresas é que como demoramos muito para aprovar e colocar um projeto de pé, ele já nasce com uma obrigação de dar certo. E quando os indicadores começam a mostrar que não está funcionando, existe uma tendência de insistir, justificar ou até procurar indicadores que sustentem aquela decisão.
Quando na verdade, precisamos precisa fazer o contrário. Desvincular a ideia da pessoa, da área ou da liderança que a propôs. Testar rápido, medir de verdade e, se não funcionar, matar a ideia sem transformar isso em fracasso pessoal.
Quando experimentar e descartar passam a fazer parte da cultura, a inovação começa a ganhar velocidade
Lonax Play – Como escolher uma primeira aplicação de inteligência artificial e medir se ela trouxe ganho real para a operação?
Nayara – Importante entender que a primeira aplicação nem sempre vai gerar o valor, e é justamente essa capacidade de experimentação e velocidade que precisamos investir. As empresas precisam separar duas fases, a primeira é de adoção: antes de cobrar valor imediato, as pessoas precisam ter letramento, experimentar, testar e ganhar confiança no uso da tecnologia. Existe um momento em que adotar é mais importante do que medir retorno, porque isso ajuda a mudar a cultura e a forma como a empresa trabalha.
Depois vem uma segunda onda, aí sim focada em geração de valor. E, nesse momento, eu começaria por processos que já estão bem definidos, porque só consigo medir ganho real futuro se eu conheço bem o estado atual. Preciso saber quais são as tarefas, os inputs, os outputs, o tempo, o custo e os gargalos daquele processo.
Se eu não consigo medir o AS-IS, eu também não consigo provar o To-Be. Então, para saber se a inteligência artificial realmente gerou valor, primeiro eu preciso entender muito bem o problema e o processo que existia antes dela.
Ou seja, minha escolha seria em algo rotineiro, conhecido e bem estabelecido, para de fato conseguir mensurar o antes e o depois.
Lonax Play – Quais mudanças na liderança e na formação das equipes são necessárias para que a adoção de tecnologia produza resultados?
Nayara – Estamos saindo de uma liderança muito centrada em gestão de pessoas para uma liderança mais especialista, mais executora, que também coloca a mão na massa.
Não basta mais o líder entender inteligência artificial de forma geral para estimular o time a usar. Cada vez mais, estamos falando de líderes que conseguem experimentar, construir, usar agentes e testar soluções na prática. É uma liderança com mais capacidade de execução, porque isso também reduz muito o tempo entre ter uma ideia e conseguir validá-la.
Se toda ideia precisa passar por várias camadas de liderança até chegar em quem executa, a experimentação fica lenta. Quando o próprio líder conhece a estratégia, conhece a operação e também consegue testar, esse ciclo encurta muito.
Mas existe uma segunda mudança, que para mim é ainda mais importante: a liderança precisa desenvolver um pensamento mais provocador sobre os próprios processos. Estamos diante de um novo paradigma, e a tecnologia é só o começo da mudança. Colocar inteligência artificial no processo atual é só a primeira onda. A segunda é perguntar: esse processo ainda faz sentido? Que etapas podem ser eliminadas, invertidas ou redesenhadas? O que deixa de ser necessário quando a tecnologia muda a forma de trabalhar?
Então, mais do que liderar a adoção de IA, a liderança precisa ser capaz de executar, experimentar e repensar o trabalho a partir dela.
Lonax Play – Como o design e a aproximação com parceiros externos podem ajudar empresas industriais e negócios B2B a resolver problemas dos clientes?
Nayara – Eu vejo tanto o design quanto a abertura para parceiros externos como competências que precisam atravessar toda a organização.
O design é muito importante porque ele nos obriga a começar pelo problema. Entender a causa raiz, formular a pergunta certa, investigar antes de sair respondendo. E hoje isso é ainda mais relevante, porque muitas vezes a qualidade da pergunta determina a qualidade da resposta. A gente ainda tem uma tendência muito forte de ter uma noção do problema e já partir para uma solução. O design faz o contrário: ele amplia primeiro, diverge, investiga, para depois convergir.
E quando a gente fala de parceiros externos, inovação aberta ou simplesmente boas parcerias, estamos falando de ampliar esse repertório também na solução. Se hoje velocidade e diferenciação são vantagens competitivas, dificilmente uma empresa vai conseguir responder a tudo sozinha.
A quantidade de novas tecnologias, competências e conhecimentos cresce rápido demais, e se uma organização acredita que consegue resolver tudo apenas com capacidades internas, provavelmente ela ainda não está pensando grande o suficiente.
Portanto, o design ajuda a organização começar certo, a estabelecer melhor o problema, saber o que realmente precisa ser perguntado. E a abertura para parceiros amplia as possibilidades de resposta. Essa combinação aumenta repertório, acelera a solução e aumenta a chance de entregar algo realmente diferente.
Lonax Play – Se você tivesse 90 dias para iniciar uma transformação numa empresa com orçamento limitado, quais seriam suas prioridades e critérios de sucesso?
Nayara – Eu gosto de olhar para isso pela lógica da capacidade de absorção: a empresa precisa reconhecer um conhecimento novo, absorver esse conhecimento e conseguir aplicá-lo. Só que esse ciclo depende muito de confiança. Confiança das pessoas para experimentar, da liderança para aceitar o erro e da própria organização para testar algo sem a obrigação de acertar de primeira. E é aqui que eu atuaria em 90 dias:
Criaria um programa de intraempreendedorismo, quase como um laboratório que legitima a experimentação, em que as pessoas pudessem testar, errar, aprender e colocar ideias em prática com mais velocidade e gamificação. Um programa “isolado” permite que as pessoas desvincule da rotina e pense “aqui posso inovar, experimentar, testar”.
Nesse ambiente, eu colocaria problemas reais da empresa, traria parceiros quando fizesse sentido, mediria o AS-IS e o To-Be e criaria ciclos muito mais rápidos de decisão.
O objetivo dos 90 dias não seria escalar uma transformação. Seria provar um modelo de transformação. Primeiro a gente experimenta em um ambiente onde é possível aprender com segurança. Depois, aquilo que funciona, a gente escala para a organização.
Assista à entrevista completa com Nayara Namorato no canal da Lonax no YouTube.
Lincoln Gomide
Da redação Lonax play